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九明珠

北大人民院长王杉:信息化涉及到全面质量管理

王杉

北京大学人民医院

院长

  我们自己是医院,严格的讲,谈到质量和安全跟企业一样,都涉及到一个全面的质量管理。

——王杉

  我很高兴能从一个院长的角度,来看看一个现在医院信息化建设该如何做。其实核心是一直在讲的质量和病人安全。那么我们开医院的,作为院长,我关注的第一个是看好病,就是医疗质量持续改进,第二个是走好路,但是要把这两项工作做好,在二十一世纪,没有现代技术是不可能使这个轮子加快。

 

  那么医院的核心战略,其实还是两件事,质量、效果。也甭说教学如何,科研如何,其实作为一个医院一切都围绕它的核心工作,那么其实我们说我们自己是医院,严格的讲,谈到质量和安全跟企业一样,都涉及到一个全面的质量管理。

 

  在我们这样的医院有五千多人,任何一个人的差错都可能带来医疗质量和病人安全的漏洞,那么最核心的一点,就是闭环管理,闭环管理就是要做到全员追溯,全程追溯,科学地总结分析,而且切实可操作,最重要的是最后一点,是可以做到个体化的纠正,甚至哪个医生哪个护士和哪个病人的哪个某个行为是不对的,需要纠正,这个是核心问题。那么这也就给我们带来巨大的挑战。

 

  信息化建设我花了、严格讲涉足了有十几年,那么真正地开始从过去的传统基础上来做现代医院的信息化建设,花了整整八年的时间,我有一系列体会。

 

  第一个信息化建设是一把手工程,我讲的不是院长工程,是说这个班子工程,信息化建设是最可能因为局部某个领导他认为是他的活,但是现在他不感兴趣这件事,那这件事基本上就没法往下走,那么我讲了就是一把手工程;

 

  第二个就是一把手工程里头,你必须建立一个可运作的机制,在我们06年开始干这个时候,我们医院的信息化建设是两个部门从采购我们有设备处有这个信息中心,大家中间有很多的不畅通的地方,影响了整个的建设,医院学位委员会主席我都不做,我坚决主动请缨做医院信息化建设委员会的主任委员,所有信息化的建设,听这个委员会的是高效的。大家可能在座的有医院管理的,也有信息中心主任,其实对信息中心主任来说,医院到底授予他什么样的权利、给他什么样的机制、什么样的投入来做这样的工作是非常重要的;

 

  第三个是非常关键的,就是统筹规划顶层设计,信息化建设是最有可能虎头蛇尾;

 

  第四个体会就是专业的事专业团队来做。这个专业团队我个人认为叫做四个部分,第一个部分是我们花了八年的时间,培养了一批从医疗护理管理能够以现代医院管理的理念和技术提出信息的需求的人,就是说他知道信息能帮我们解决什么,大家别觉得这件事是容易的事,一个非常好的医生它不一定能够提出信息能帮助什么,这个团队是需要培训的。第二个团队是在医院里面非常重要的团队,就是我们信息中心的管理团队,信息中心的主任的第一项任务,很好地了解一线的需求,第二个任务,很好地把一线的需求翻译给信息提供商和服务商,IT人员通常认为零就可以到第五步了,所以我们确实是需要一个团队做这件事;再一个是技术的提供方,技术的提供方跟我们很信用,方正和我们联盟的几十家成员,大家都是在业内顶尖的专业的这样的团体,他能够解决我们符合国际潮流的现在医院理论与技术的要求;再一个就是叫做专业的咨询团队。

  对于我们中国的医院院长来说,绝大多数都是医学背景出身的,其实我们不需要了解这个系统到底确切是什么,我最需要的是告诉我过去的数据是什么,现在的实时数据是什么,将来如果我们哪个数据要变化的时候,其他指标会不会变化,我想现在当院长的也是一名精英人物,如果你告诉他,他是能够做出接近于正确的决定,那么也就是要做到财务流、数据流、业务流一体化,才有可能实现我们对于一个机构的真实的运行状况稳定。

  大家关注的人民医院的BI,怎么方便、友好地让我们一线人员能够应用它,让一线的人员不仅是用它,而且是成瘾,让离开它就觉得难受,这是一个成功的信息系统。我们信息系统能否成功的一个重要的体会,就是信息化建设一定是需求为导向,以解决一系列问题为目的的。我们过去所有失败的案例,都是一个团队,IT团队开发一个软件,让我们所有的医生、护士、管理者去适应软件,十有八九要失败。这里边巨大的工作,实际上关于数据标准化方面就七十二字典。对于管理者来讲,我们关注的BI的建设,这件事完全是跟你的管理理念的水平相关,信息可以几乎能解决你所有的管理的机构,关键是你能不能提出需求、管理的需求。